Marantec - Das Tor zum Open Champion
Mit innovativen Geschäftsmodellen und Spaß wollen sie bis 2025 zum coolsten Antriebshersteller für Tore werden - und zwar in allen Märkten, in denen sie vertreten sind. Dies schien anfangs extrem ambitioniert und als Kerstin (CEO) begann, die Strukturen Marantecs dafür zu verändern, ahnte sie nicht, welches Ausmaß diese Veränderungen haben würden. Plante sie doch lediglich einen Generationswechsel in der Führungsetage. Entstanden ist etwas anderes. Etwas Größeres: Die Transformation zum Open Champions. Mit ihr öffnete sich Marantecs persönliches Tor in eine neue Welt des Miteinanders. Lasst uns diese gemeinsam betreten. Diese spannende Geschichte haben wir auch in kurzen Video Shorts unten bereitgestellt.
New Mittelstand Geschichte:
“Das ist natürlich klar: Es gibt die Familienunternehmer, -unternehmerinnen, die haben eine Idee, eine Vision, alle folgen und dann ist er oder sie irgendwie auch der Held bzw. die Heldin. [...] Aber es muss klargemacht werden: Wir brauchen viele Helden, nicht einen oder zwei.”
Das Konzept des Hidden Champions ist hinlänglich bekannt: Mittelständische Unternehmen steigen in einer Nische zum Marktführer auf. Wie der Name impliziert, sind sie aufgrund ihres Nischendaseins jedoch versteckt und in ihrer Kultur eher verschlossen wie hierarchisch aufgestellt. Zumeist werden diese von einem Inhaber geführt. Potenzielle Nachfolger:innen können hierbei Familienmitglieder sein oder Externe. So war es ebenfalls bei Marantec, ehe Kerstin Hochmüller das Familienunternehmen von Grund auf reformierte.
Kerstin Hochmüller
Geschäftsführerin der Marantec Group
Wagen wir an dieser Stelle einen kurzen Rückblick. Marantec wurde 1989 von Michael Hörmann in Ostwestfalen - einer Hochburg des Mittelstands - gegründet. Seither entwickeln, produzieren und vertreiben sie Antriebssysteme für Tore für private und gewerbliche Nutzung. Das mag im ersten Moment einfach klingen, zumindest tat es das für Kerstin, wird jedoch durch die Vielzahl an unterschiedlichen Toren, Anforderungen und mit allen zu berücksichtigen Sicherheitselementen sehr komplex. Mit der Zeit gründeten sie eigene, internationale Vertriebsgewerkschaften (aktuell sind es acht), weitere Produktionsgesellschaften und akquirierte weitere Produktionsunternehmen (insgesamt sieben), in denen mittlerweile insgesamt 550 Mitarbeiter:innen angestellt sind. Demnach sind und verstehen sie sich als Unternehmensgruppe vieler kleiner Unternehmen, die agil und flexibel miteinander arbeiten. Theoretisch. Denn praktisch fehlte eine entsprechend zeitgemäße Führungskultur. So zeigte sich Kerstin entschlossen, die klassischen Hierarchien aufzulösen. Von nun an sollten alle in die Verantwortung genommen werden, sodass die neue Struktur einer Netzwerkorganisation mit viel Eigenverantwortung gleicht, in der alle Mitarbeiter:innen Spaß daran haben, ihre Talente einzubringen. Einen Beweis, dass dies funktionieren würde, hatte sie zu Beginn nicht. Nur die Überzeugung, dass Menschen dieser neuen Verantwortung mit Engagement begegnen, wenn man sie nur machen ließe. Komplettiert wird die Vision mit dem Ziel, in mehreren Nischen zum Marktführer zu werden - aus einem Hidden Champion wird ein Open Champion.
“Champion wollen wir immer noch sein, daran hat sich nichts geändert, aber wir machen das nicht mehr irgendwie geheimnisvoll, sondern wir möchten das offen und in Kooperationen gestalten. Und so ist der Open Champion entstanden, der für uns eine Methodik ist, wie wir miteinander umgehen, aber auch, wie wir unseren Erfolg für die Zukunft sichern.”
Das Konzept des Open Champions wurde von Kerstin und Andreas, ebenfalls Geschäftsführer, persönlich zum Leben erweckt und durch alle Mitarbeiter:innen mit Leben gefüllt. Im Zentrum steht ein gemeinsames Miteinander, basierend auf einer offenen Kultur des gegenseitigen Empowerments. Demnach entscheidet jede:r in themenbezogenen Teams, welche Strategie für ein bestimmtes Projekt die Beste ist. Gezielt wollen sie Startups in die jeweiligen Prozesse integrieren, ohne diese perspektivisch aufzukaufen. Dadurch ginge, wie Kerstin weiß, ihre Dynamik und Qualität verloren. Mit dieser Qualität können sie stärker zwischen Gewerbe und privaten Märkten selektieren, um mit einer Vielzahl von besetzten Nischen gleichzeitig krisensicherer zu werden. Umgekehrt können Startups ihre Produktideen bei Marantec testen, wodurch sie einerseits lernen, ob diese funktionieren und andererseits wie sie diese weiterentwickeln können. Infolgedessen werden Prozesse beschleunigt und alle Beteiligten lernen voneinander.
Diese Idee kommunizierte Kerstin zunächst an neugebildete Teams, deren Mitglieder ehemals die zweite Ebene besetzten. Sie übernahmen fortan die operative Leitung der einzelnen Firmen und trugen die Vision in diese hinein. Ein Change Berater unterstützte sie anfangs dabei. Nicht alles funktionierte sofort. So mussten sie in den ersten zwei, drei Jahren viele Schleifen drehen. Doch auch hierbei wird das Miteinander gefördert. Denn ein vertrauensvolles Miteinander zeigt sich nicht nur, wenn Prozesse reibungslos funktionieren. Vielmehr zeigt es sich bei Misserfolgen und Fehlern. Hiebei wird genau analysiert, wo ein Fehler lag und gemeinsam reflektiert, wie dieser in Zukunft vermieden werden kann. Der Prozess hält nach wie vor an. Bisweilen neigen sie sogar dazu, inklusive Kerstin, zu kritisch zu denken. Deswegen müsse künftig öfter gefeiert werden, wenn etwas gut lief. So resümiert Kerstin, hauen sie zwar rein und arbeiten viel, haben dabei aber mindestens genauso viel Spaß und können mit- wie auch übereinander lachen.
“Es ist viel einfacher zu kooperieren, weil man dann direkt über das Thema spricht; direkt darüber spricht, was für beide wichtig ist - oder auch für mehrere Kooperationspartner - und dadurch viel schneller vorankommt. Das heißt aber auch: Man muss vertrauen und natürlich bereit sein, etwas abzugeben. ”
Ein derartiges kooperatives, netzwerkartiges Gebilde lebt vom gegenseitigen Vertrauen und Support - kurz vom Miteinander - muss aber auch nach außen getragen werden. Nicht zuletzt, weil die Transformation ohnehin Aufsehen erregte. Bisherige Kooperationspartner wollten wissen, wo denn der ehemalige, ihnen und in den Märkten bekannte Geschäftsführer sei. Entsprechend ihrer Philosophie präsentierten sie sich fortan ausschließlich als Team. So erklärten sie, dass der Geschäftsführer nicht mehr die Entscheidungen treffen würde, sondern lediglich als Berater fungiert. Damals, ohne den heutigen Fortschritt im Rücken zu haben, erklärten sie zusätzlich, wie sie künftig miteinander kooperieren wollen. Mehr noch: Wie sie allen Beteiligten ermöglichen wollen, sich auf Produkt - und Prozessebene weiterzuentwickeln. Und sie überzeugten: Die Resonanz war äußerst positiv. Schnell begriffen Startups und andere Mittelständler, welche Vorteile der neue Ansatz mitbringt. Sie, insbesondere Startups, profitieren hierbei von der gewaltigen Erfahrung eines Familienunternehmens. Umgekehrt lernen sie bei Marantec, wie sie ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln können. Zum Beispiel, indem sie Digitalisierung und Nachhaltigkeit zusammendenken. Zwar sind ihre Produkte mit einem Lebenszyklus von 15 bis 20 Jahren sehr langlebig, allerdings werden sie sich der anschließenden Entsorgung widmen und diese nachhaltiger gestalten. Außerdem kooperieren sie bereits seit 2016 mit einem auf Internet of Things - kurz IoT - spezialisierten Startup, um ihr Produktportfolio mit digitalen Anwendungen zu erweitern. Hierbei entschieden sich bewusst für den risikoreichen Weg. Das Risiko zahlt sich jedoch aus: wirtschaftlich und kulturell.
Heute leben die Mitarbeiter:innen die neue Philosophie. So verändere sich die Kultur dank der Kooperationen schon fast automatisch. Das zeigt sich im Arbeitsklima, das zeigt sich auch im Tragen von Hoodies. Auch werden neue Mitarbeiter:innen sofort mit offenen Armen empfangen. Das bleibt, wie es sich für einen Open Champion gehört, Next Gens nicht verborgen. So erhält Marantec schon heute zahlreiche Initiativbewerbungen. Kein Wunder, dass sie als Top Innovator 2021 im Bereich Elektronik/ Elektrotechnik geehrt wurden.
All das ist nicht nur ein wunderbares Zeichen für Marantec, sondern auch für die Vision eines neuen Wirtschaftens. Nicht länger entscheidet das bloße Gehalt über die Berufswahl der Next Gens. Es entscheidet der Purpose und das kollaborative Miteinander.