Nachfolge ist ein Prozess, keine Transaktion. Das verstehen zu wenige

Daniel Gärtner sieht Nachfolgeprozesse aus der Perspektive des Kapitalgebers, der eng operativ aktiv wird. Bei Novastone Capital ist die Kernüberzeugung radikal: Nachfolge scheitert nicht primär an der Finanzierung, sondern daran, dass alle Beteiligten sie wie eine Transaktion behandeln. Sein Blick richtet sich auf die unsichtbaren Erfolgsfaktoren: Vertrauen, Zeit, implizites Wissen, die Akzeptanz neuer Führung durch erlebte Kompetenz statt durch Eigentumsverhältnisse.

1. Warum scheitern Nachfolgen schon vor dem Kauf?

Viele Unternehmer beginnen deutlich zu spät sich mit dem Thema Nachfolge ernsthaft auseinander zu setzen. Sie unterschätzen die Dauer eines strukturierten Übergangs oder finden schlicht keine Nachfolger, die sowohl fachlich als auch kulturell zum Unternehmen passen. Käufer- und Verkäuferseite gehen teilweise mit stark unterschiedlichen Erwartungen in einen Verkaufprozess - Zeithorizonte und Risikowahrnehmungen werden anders wahrgenommen. Gleichzeitig scheitern Gespräche oft daran, dass Ziele, Rollenbilder und die zukünftige Zusammenarbeit nicht klar kommuniziert werden – und zwar lange bevor es um irgendwelche Vertragsdetails geht.

Unternehmensnachfolge scheitert auch häufig nicht an Finanzierung, sondern daran, dass sie als reine “Transaktion” anstatt als mehrjähriger Führungs- und Übergangsprozess verstanden wird. Operativ fehlt sehr oft ausreichend Zeit, implizites Wissen, Entscheidungsroutinen und Kundenbeziehungen systematisch zu übertragen. Kulturell geht es um Legitimität: Mitarbeitende akzeptieren neue Führung nicht automatisch durch Eigentum, sondern durch erlebte Kompetenz und Verlässlichkeit. Gleichzeitig reagieren Kunden, Lieferanten und Banken sensibel auf Führungswechsel - Unsicherheit in der Wahrnehmung kann schneller Wirkung entfalten als jede finanzielle Kennzahl.

2. Wie viel Kapital braucht eine funktionierende Nachfolge-Ökonomie?

Eine funktionierende Nachfolge-Ökonomie braucht ausreichend Kapital, um Übernahmen solide zu finanzieren und die ersten Jahre der Übergangsphase operativ zu stabilisieren. Entscheidend ist jedoch weniger die Kapitalmenge als die Qualität des Kapitals – geduldig und eng mit operativer Verantwortung verbunden. Viele Unternehmensübernahmen erfolgen heute in Form von leveraged buyouts, bei denen Fremdkapital eine zentrale Rolle spielt. Dadurch gewinnen Kennzahlen wie Ertragskraft, Cash-Conversion, Verschuldungsfähigkeit und Planungssicherheit stark an Bedeutung. Diese Logik ist grundsätzlich nachvollziehbar, kann aber den Handlungsspielraum in der Übergangsphase einschränken, wenn Finanzierungserfordernisse operative Entscheidungen dominieren. Ein gesundes, für das Geschäftsmodell gut verträgliches Maß an Leverage sollte deshalb nichtüberschritten werden, da zu hohe Verschuldung die Organisation in der sensiblen Übergangsphase strukturell unter Zeit- und Ergebnisdruck setzt.

Gleichzeitig ist ein ausreichendes Liquiditätspolster zum Zeitpunkt der Übernahme entscheidend, um vom ersten Tag an genug Zeit für den tatsächlichen Übergang zu haben. Nachfolge bedeutet in den ersten Monaten vor allem Zuhören, Verstehen und Stabilisieren — nicht Optimieren. Cash-Reserven reduzieren Druck, schaffen Vertrauen bei Stakeholdern und ermöglichen Entscheidungen aus der operativen Realität heraus statt aus kurzfristigen Finanzierungserfordernissen. Problematisch wird Kapital dort, wo Renditedruck den Fokus vom Übergang auf kurzfristige Optimierung verschiebt. Wenn Nachfolge primär als Finanztransaktion wahrgenommen wird, leidet Vertrauen – bei Mitarbeitenden ebenso wie bei Kunden und abgebenden Unternehmern. Nachhaltige Wirksamkeit entsteht dort, wo Kapitalstruktur, operative Realität und Übergangsprozess zusammenpassen.

"Nachfolge bedeutet in den ersten Monaten vor allem Zuhören, Verstehen und Stabilisieren – nicht Optimieren."

Daniel Gärtner (Novastone Capital)

3. Was sucht der Mittelstand wirklich?

Der Mittelstand sucht in Nachfolgern vor allem glaubwürdige Verantwortungsübernehmer, nicht nur Käufer. Neben fachlicher Kompetenz zählen Präsenz im Betrieb, Verständnis für gewachsene Unternehmenskultur und die Fähigkeit, Vertrauen bei Mitarbeitenden und externen Partnern aufzubauen. Ein Lebenslauf zeigt Erfahrung, aber nicht zwingend unternehmerische Entscheidungsfähigkeit im Alltag eines KMU. Der Kaufpreis sichert die Transaktion – Akzeptanz, Kontinuität und Weiterentwicklung entstehen erst durch Führung im Unternehmen selbst.

Vielen Dank an dieser Stelle an Daniel Gärtner für seine Perspektive auf die drei Leitfragen. Diese diskutieren wir vertieft am New Mittelstand Summit 2026. In den kommenden Wochen teilen wir hier sowie auf LinkedIn weitere Partner-Stimmen, um mit allen Interessierten den Diskurs zur Nachfolge-Ökonomie zu führen.

Wie siehst Du das? Wo erlebst Du den Konflikt zwischen Nachfolge als Transaktion versus als Prozess? Und was macht für Dich einen glaubwürdigen Verantwortungsübernehmer aus? Teile Deine Perspektive hier in den Kommentaren oder diskutiere mit uns auf LinkedIn #NewMittelstand #NMS26