DEGUMA - Neuer Aufschwung dank Female Leadership
Deguma efficiency, Deguma care, Deguma services - diese und weitere Konzepte sind das Ergebnis einer über 30-jährigen Unternehmensjourney. Insbesondere seitdem Viktoria Schütz, Nachfolgerin in zweiter Generation, die Ruder DEGUMAs übernahm. Inspiriert von Frederic Laloux’ Lektüre Reinventing Organizations, transformiert sie das Unternehmen ihrer Eltern, um es wieder in die richtige Bahn zu lenken und für die Zukunft zu wappnen. Im Mittelpunkt ihrer Vision steht der Mensch. Nur wenn alle Mitarbeiter:innen integriert werden, können sie achtsam, wertschätzend und selbstverantwortlich zusammenarbeiten sowie gemeinsam wachsen. Wie Viktoria diese Entwicklung ins Leben gerufen hat, könnt ihr nun nachlesen und anschauen.
New Mittelstand Geschichte:
“Ich hab bei Wirtschaft nie verstanden, warum der Mensch nicht im Mittelpunkt steht. Weil am Ende geht’s ja immer um den Menschen und ursprünglich wurde ja alles entwickelt, um dem Menschen ein besseres Leben zu ermöglichen. Es ist ja so, dass das, was den Menschen eigentlich ausmacht, im Beruf völlig ausgesperrt werden soll heutzutage und das hat sich für mich nie so richtig angefühlt. ”
Die Geschichte der DEGUMA-Schütz GmbH beginnt in einer alten Limonadenfabrik im Jahr 1990. Dort überholten, modernisierten und entwickelten Winfried und Barbara Schütz Maschinen - Walzwerke, Pressen und viele mehr -, um diese sicherer und energieeffizienter zu gestalten. Damit etablierte das Ehepaar ein neues Maschinengeschäft. Die Nachfrage stieg rasant, sodass es nicht lange dauerte, bis ihre Maschinen europa- und schließlich weltweit verkauft wurden. Bis zur Asienkrise hatten sie sogar ein Joint Venture in Malaysia. Die Entwicklung stagnierte jedoch, als das Ehepaar Schütz einen externen Geschäftsführer installierte.
Viktoria Schütz
Geschäftsführerin DEGUMA-Schütz GmbH
Nachfolgerin in der zweiten Generation
Tochter Viktoria, die damals aus der Ferne Marketingaufgaben verantwortete, erkannte die Probleme: Themen, die umgesetzt werden sollten, wurden nicht umgesetzt; Ideen der Mitarbeiter:innen erreichten sie nicht; Potenziale wurden schlicht nicht ausgeschöpft. Dagegen wurde der Leidensdruck immer größer. So konnte es nicht weitergehen. Dafür war ihr Verantwortungsgefühl gegenüber der Firma zu stark - und sie persönlich zu ambitioniert.
Mit Viktorias Einstieg holte sie sich mit Daniela Dingfelder eine Co-Geschäftsführerin als Verstärkung ins Boot. Bei den beiden Frauen rückte der Mensch in den Mittelpunkt. Um das Wohlergehen zu fördern, wollen sie bis 2030 viel erschaffen: ein gesundes Betriebsrestaurant, Sportmöglichkeiten, neue Kreativräume und Räumlichkeiten, in denen die Produktionsmitarbeiter:innen ergonomisch und gesund arbeiten können. Mit der Power und Kreativität motivierter Mitarbeiter:innen, soll der Umsatz steigen, die Qualität erhöht und die Marke im Markt bekannter werden. Darüber hinaus wollen sie - in mittelständischer Manier - die Region mitgestalten und aufwerten. Um die vielseitigen Unternehmensziele zu erreichen, übrigens die ersten, die je festgelegt wurden, mussten sie eine ganzheitliche Transformation in Gang setzen, angefangen bei der Kultur.
“Wir mussten eben ganz viel, was etabliert war, aufbrechen und neu machen. Und das war ja auch der Punkt: Es kamen immer mehr Kontrollmechanismen und ich hab gemerkt, das kann es auch nicht sein. Ich will keine Firma, in der alles nur läuft, indem es kontrolliert wird.”
Zu Beginn mussten Viktoria und Daniela fast alles neu organisieren. Zu viel hatte der ehemalige Geschäftsführer auf der Strecke liegen lassen. Unter anderem mussten sie ihr Neumaschinen-Geschäft, welche ihr Gebrauchtmaschinen-Geschäft längst ergänzen sollte, etablieren. Wie in einem Startup mussten sie zahlreiche Prozesse aufeinander abstimmen und die Unternehmensstrukturen an die neuen Herausforderungen anpassen.
Besonders angetan war Viktoria von Frederic Laloux’ Konzept, welches er in Reinventing Organizations beschrieb. Nach diesem sollen die Mitarbeiter:innen langfristig eigenverantwortlich handeln, ihre Meinung äußern und auch ihre strategischen Vorstellungen einbringen können. Im Detail entsprach ein derartiges Konzept keineswegs der Norm. Selbst für Daniela, die neu in der Maschinenbaubranche war, war es gewagt. Umso wichtiger war es, einen weichen Einstieg mit vielen kleinen Schritten für die Mitarbeiter:innen zu planen. Folglich schrieben sie ein auf DEGUMA zugeschnittenes Konzept. Zwar blieben gewisse Hierarchien erhalten, werden aber deutlich aufgeweicht und nach Verantwortungsbereichen strukturiert, sodass die Hierarchie einzig der Rollenverteilung dient, und nicht dem klassischen Verständnis einer Rangordnung nach Status folgt. Diese Struktur entstand, indem sie zunächst Teams bildeten, die jeweils eine Teamleiter:in als Hauptverantwortliche:n enthält. Gleichzeitig wird die Verantwortung unter den Teammitgliedern aufgeteilt. Viktoria skizziert dies anhand von Verwaltungsaufgaben: Für diese ist nicht der Teamleiter alleine zuständig. Stattdessen werden die einzelnen Aufgaben nach neu definierten Rollen verteilt - sofern es disziplinarisch möglich ist. Die ehemals vorhandenen Kontrollmechanismen konnten dadurch beseitigt werden. Darüber hinaus erzeugen sie Synergieeffekte, mit denen sie eine neue Innovationskraft entfalten.
Mit dieser Energie entwickeln die Teams messbare Maßnahme, um die Unternehmensziele zu erreichen. Parallel wird die Persönlichkeitsentwicklung mit Coachings gefördert. Die Teamleiter:innen werden dazu befähigt, die eigenen Verhaltensmuster zu reflektieren und die der Mitarbeiter:innen zu interpretieren.
Daniela koordinierte die Prozesse und betreute die Mitarbeiter:innen vor Ort. Auch für die beiden Geschäftsführerinnen gehört Flexibilität dazu. So mussten sie lernen, dass sie bei der Umsetzung einzelner Maßnahmen manchmal zurückrudern müssen. Wie beim Thema Personalsuche geschehen. Diese sollte unmittelbar in den Verantwortungsbereich der einzelnen Teams übertragen werden. Doch da das Knowhow zunächst fehlte, mussten die Mitarbeiter:innen erst geschult werden, ehe die Maßnahme zu einem späteren Zeitpunkt tatsächlich umgesetzt werden konnte.
“Mein Vater freut sich sehr. Der ist glücklich darüber, wie sich alles entwickelt hat. Und dass wir die Krise überstanden haben, hat ihm auch nochmal gezeigt, dass wir den richtigen Weg gehen. [...] Manchmal sagt er: “Das ist doch nicht nötig, das braucht ihr nicht, bleibt mal so ein bisschen bei euren Leisten”. Und wenn er aber merkt, dass es funktioniert, dann ist er schon sehr stolz. ”
Inzwischen stellen wir fest: Viktorias Konzept geht komplett auf. In Arbeitskreisen für allgemeine Themen wie Nachhaltigkeit oder Strategieentwicklung wird dies besonders deutlich. Denn die Mitarbeiter:innen beziehen sich zunehmend auf die Vision. Sie denken äußerst zukunftsorientiert. Zudem übernehmen feste Teams die Verantwortung für eine Maschine und stellen dessen Qualität sicher. Dementsprechend entwickelt sich das Unternehmen ganzheitlich weiter: Die Produkte und Prozesse werden optimiert, die Qualität steigt und Innovationen entstehen. Sinnbildlich für ihr neues Mindset ist, dass sie das alte Konzept der Maschinenüberholung weiter ausbauen. Denn nicht alle Kund:innen können sich neue Maschinen leisten, und die Mitarbeiter:innen haben das Fachwissen, nahezu jede Maschine eines europäischen Herstellers zu überholen. Die Steuerung und Motoren können sie sogar modernisieren. Selbst, wenn die Maschinen schon gar nicht mehr hergestellt werden. Dadurch erschaffen sie eine Circular Economy für Maschinen. Zusätzlich wollen sie neue Maschinen langfristig so modular bauen, dass einzelne Bauteile einfach ausgetauscht werden können. Die ohnehin langlebigen Maschinen werden noch langlebiger und müssen nicht verschrottet werden.
Zusätzlich entstehen digitale Geschäftsmodelle. Dieses umschließt Apps, mit denen Maschinen aus der Ferne repariert werden können, und digitale Handbücher. Künftig werden noch zahlreiche Services dazukommen. Mit dieser Entwicklung entsteht gleichermaßen eine neue Herausforderung: Da sie in Berlin einen zweiten Standort beziehen, müssen Viktoria und Daniela dafür sorgen, den Austausch und das Teamgefühl trotz der räumlichen Distanz aufrechtzuerhalten. Den Weg haben sie dafür schon längst geebnet. Denn mittlerweile spricht sich die neue Identität des New Mittelstand Unternehmens, welches auf positive Altlasten - hohes Fachwissen, treue Kundschaft - und auf die neu entwickelte Mentalität beruht, zunehmend rum, und dank des modifizierten Employer Brandings locken sie ebenfalls neue Mitarbeiter:innen an. Das zeigt: DEGUMA ist für die Zukunft gerüstet - und Papa Winfried weiß sein Unternehmen bei Viktoria in besten Händen. Damit ist sie ein Paradebeispiel für die Kraft einer Female Leadership.