LBO in Eigenregie: ein Nachfolger übernimmt selbstfinanziert

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Rund 70 Mitglieder der New Mittelstand Community kamen zu diesem Nachfolge-Monthly zusammen, ein deutliches Zeichen dafür, wie groß das Interesse an selbstfinanzierten Übernahmen (Self-funded Search) und Entrepreneurship through Acquisition im deutschen Mittelstand ist.

Der Weg in den Mittelstand ohne Search Fund

Der Referent dieses Monthlys hat den Weg in den Mittelstand ohne Search Fund gewählt und ihn von langer Hand vorbereitet. Nach dem Studium und einer Station bei einem Mittelstandsinvestor ging er bewusst in eine Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei, um sich das Handwerkszeug anzueignen: Due Diligence, Unternehmensbewertung, Strukturierung. Die ersten Berufsjahre versteht er rückblickend als Vorbereitung auf den einen Schritt. Schon einige Jahre vor der Übernahme gründete er eine doppelstöckige Holdingstruktur, eine Holdinggesellschaft als Vermögensverwaltung, darunter ein eigenes Investmentvehikel. Mit Mitte 20 übernahm er darüber ein handwerklich geprägtes Unternehmen im zweistelligen Millionen-Umsatzbereich mit rund 60 Mitarbeitern, per selbstfinanziertem Leveraged Buy-out und 100 % der Anteile.

Drei harte Filter statt einer Branche

Statt einer Branche definierte er drei harte Filter für die Zielsuche. Erstens eine zweistellige EBITDA-Marge, weil sich der Kaufpreis sonst schlicht nicht finanzieren lässt. Zweitens eine funktionierende zweite Führungsebene, damit das Tagesgeschäft nicht am Eigentümer hängt. Bei ihm decken Produktionsleiter und technischer Leiter den operativen Kern ab, sodass er sich auf Personal, Finanzen, Vertrieb und Strategie konzentrieren kann. Drittens ein gelebtes Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001, als Beleg dafür, dass das Unternehmen über Prozesse statt über Personen funktioniert. Gesucht hat er über die großen Unternehmensbörsen, meist im Kontakt mit Unternehmensmaklern. Sein Türöffner in der Erstansprache: klar benennen, wer man ist, was man kann, und dass man einen belastbaren Eigenkapitalanteil des avisierten Kaufpreises mitbringt. Wer keine Zahl nennen will, kann alternativ von ausreichend Eigenkapital sprechen und den Nachweis für später anbieten. Die genannte Zahl belegt vor allem Kapitalkraft. Wie viel Eigenkapital am Ende wirklich fließt, entscheidet die Struktur.

Die Finanzierung: Hausbank und Landesbürgschaft

Die mögliche Finanzierungsstruktur folgt einer klaren Logik: ein überschaubarer Eigenkapitalanteil (eigene Rücklagen, Familiendarlehen, notfalls auch ein Grundschulddarlehen als mortgage-backed equity), ein kleinerer Anteil Verkäuferdarlehen mit einigen Jahren Laufzeit und der überwiegende Rest als Bankfinanzierung mit langer Zinsbindung. Zwei Punkte hob er besonders hervor. Erstens zur Hausbank des Zielunternehmens gehen, statt Zinskonditionen zu optimieren. Die langjährige Hausbank kannte die Firma über Jahrzehnte, alle Höhen und Tiefen inklusive, und dieses Vertrauen war mehr wert als jeder Basispunkt. Zweitens die Ausfallbürgschaften der Landesförderbanken kennen. Eine Landesbürgschaft kann einen Großteil des Bankdarlehens absichern, sodass die Hausbank nur ein geringes Blankorisiko trägt. Voraussetzung dafür ist eine ausreichende Eigenkapitalquote.

Holdingstruktur und Steuern

Das Eigenkapital selbst reichte er als Gesellschafterdarlehen durch die Holding an das Investmentvehikel weiter. Ein Ergebnisabführungsvertrag zwischen Betriebs- und Investmentgesellschaft sorgt dafür, dass die Finanzierungszinsen steuerlich direkt gegen den operativen Gewinn laufen. Bei einem möglichen späteren Verkauf würde sich die Struktur ein zweites Mal auszahlen: Anteilsverkäufe aus einer Kapitalgesellschaft heraus sind effektiv nur mit einem Bruchteil steuerpflichtig, gegenüber dem persönlichen Spitzensteuersatz ein erheblicher Unterschied. Aufgrund der 100 % Ownership stehen alle Zukunftsmöglichkeiten offen, und ein Verkauf muss nicht die beste Option sein. Jeder kann für sich entscheiden, wie er die Zukunft gestalten möchte.

Übergabe in Phasen

Nach dem Closing folgte die Übergabe in Phasen: erst Shadowing an der Seite des Verkäufers, der noch ein Jahr als strategischer Berater blieb und anfangs zweimal pro Woche ins Büro kam. Das gab Mitarbeitern, Kunden und Bank gleichermaßen Sicherheit. Dann Transition, Quick Wins, Prozessverbesserung, langfristige Wertsteigerung. Die Quick Wins holte er sich direkt aus der Belegschaft. Eine seit Jahren störende Formatierung im Angebotswesen, die nie behoben worden war, war nach einem Anruf beim Programmierteam am nächsten Tag gelöst und brachte mehr Buy-in als jede Antrittsrede.

Dazu kamen eine mobil optimierte Website, Corporate Benefits, JobRad und steuerfreie Sachbezüge zur Mitarbeitermotivation und -bindung sowie konsequentes Management by walking around in der Produktion. Für einen jungen Nachfolger in einem Team deutlich älterer Handwerker zählte am Ende nicht der Lebenslauf, sondern die Kombination aus Hard Skills und echter Wertschätzung. Heute investiert das Unternehmen in eigene Produktentwicklungen und erschließt damit neue, zukunftsträchtige Produktfelder.

Die psychologische Seite

Seinen wichtigsten Punkt hob er sich für den Schluss auf: die Psychologie. Die Übernahme bedeutet Druck, Schulden, Verantwortung für Existenzen, Einsamkeit in der Führungsrolle. Aber auf der anderen Seite des Shifts stehen Gestaltungsfreiheit, planbarer Vermögensaufbau und ein unternehmerisches Lebenswerk, auf das man stolz sein kann und das einem selbst gehört.

Tipps und Learnings für Nachfolger

• Kriterien statt Branche definieren. Eine zweistellige EBITDA-Marge, eine zweite Führungsebene und ein gelebtes ISO-9001-System sagen mehr über die Machbarkeit aus als jede Branchenpräferenz.
• Eigenkapital in der Erstansprache benennen. Wer klar kommuniziert, dass er einen belastbaren Eigenkapitalanteil mitbringt, wird von Maklern und Verkäufern sofort ernst genommen, alternativ genügt ausreichend Eigenkapital mit Nachweis auf Anfrage.
• Holdingstruktur früh aufsetzen. Doppelstöckig gegründet, kostet sie wenig Mehraufwand, ermöglicht die steuerliche Verrechnung der Finanzierungszinsen und reduziert die Steuerlast bei einem möglichen späteren Verkauf erheblich.
• Zur Hausbank des Zielunternehmens gehen. Eine Bank, die die Firma seit Jahrzehnten kennt, ist mehr wert als der beste Zinssatz. Wenn die Berater überzeugt sind, ist die halbe Finanzierung gewonnen.
• Landesbürgschaften nutzen. Ausfallbürgschaften der Förderbanken sichern einen Großteil des Bankdarlehens ab und machen viele Deals erst finanzierbar. Voraussetzung ist eine ausreichende Eigenkapitalquote.
• Verkäuferdarlehen als Vertrauensbeweis werten. Ein Verkäufer, der partout kein Darlehen stehen lassen will, kann eine Red Flag sein. Wer an sein Unternehmen glaubt, bleibt auch finanziell noch eine Weile an Bord.
• Den Verkäufer als Berater halten. Ein Jahr Begleitung mit abnehmender Präsenz gibt Mitarbeitern, Kunden und der Bank Sicherheit und beschleunigt den eigenen Lernprozess.
• Quick Wins aus der Belegschaft holen. Die besten ersten Projekte sind die, die das Team seit Jahren vergeblich anbringt, schnell umgesetzt erzeugen sie mehr Glaubwürdigkeit als jede Vision.
• Benefits statt Gehaltsrunden. Corporate Benefits, JobRad und steuerfreie Sachbezüge stärken Zufriedenheit und Bindung.
• Die psychologische Seite ernst nehmen. Schulden, Verantwortung und Einsamkeit gehören dazu. Wer den Shift zu Gestaltungsfreiheit und Ownership bewusst vollzieht, führt stabiler.

Diese Runden gibt es jeden Monat live beim Nachfolge Monthly, nach der Sommerpause im September wieder, wie immer am zweiten Dienstag des Monats. Wie Self-funded Search im Vergleich zu anderen Nachfolge-Modellen funktioniert, zeigt unser Leitfaden „Unternehmen kaufen statt gründen". Alle kommenden Termine findest Du auf der Events-Seite.