Übernahme mit Search-Partner: ein Nachfolger kauft ein Gutachterbüro
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Über 100 Mitglieder hatten sich zum Nachfolge Monthly im September angemeldet – die magische Grenze ist damit erstmals geknackt. Das Thema: die Übernahme eines hochspezialisierten Gutachterbüros durch einen Nachfolger, der seine Suche mit einem Search-Partner umgesetzt hat.
Vorbereitung und Suchmodell
Der Referent dieses Monthlys kommt aus dem Banking, war danach in der Beratung, in Startups und zuletzt in der Restrukturierung einer Industriebeteiligung. Bevor die Suche begann, hat er mit seiner Frau die Karten gelegt: Wo wollen wir in den nächsten 36 Monaten leben, wie viel geografische Flexibilität ist drin? „Die Suche ist nicht das Stressige – das Stressige kommt, wenn es losgeht.“ Dass seine Frau in dieser Phase beruflich flexibel war, machte den intensiven Start überhaupt erst möglich. Gesucht hat er als zweiter Searcher eines Search-Partners, in einem Modell, das es so heute nicht mehr gibt: befristet angestellt für die Suchphase, eigenes Kapital über Participation Rights eingebracht, kein Fund vorab. Das Kapital wurde erst auf den konkreten Deal geraist.
Von der Vorbereitung bis zum Closing vergingen rund zehn Monate – mit Fokus auf TIC, Business Process Outsourcing und IT-Services, „all die Sachen, die sehr gefragt und viel zu teuer sind“. Er setzte bewusst auf Broker-Leads: kein Schnäppchen-Pricing, dafür kaum Zeitverlust. Als Privatperson hätte er bei den Maklern kaum Gehör gefunden, mit dem Partner im Rücken waren die Calls vorterminiert. Was er im Markt sah: viele Verkäufer mit Preisvorstellungen aus Konsolidierer-Angeboten, deren komplexe Strukturen dann gescheitert waren – „und jetzt suchen sie jemanden, der ihnen den Preis zahlt ohne die Struktur“. Das spätere Zielunternehmen tauchte nach vier Monaten Suche über einen Investor aus dem Partnernetzwerk auf dem Radar auf. Der Deal ging zwischenzeitlich an andere Searcher verloren und kam zurück: Die Mitbewerber stießen sich an den Ecken und Kanten, er bot ein wettbewerbsfähiges Pricing, hatte Antworten auf die Schwachstellen und saß mit dem Gründer in derselben Stadt. Sein Learning: „Der andere muss den Deal auch erst mal closen – da kann noch viel dazwischenkommen.“
Das Unternehmen: Nachfrage ohne Wahl
Das Gutachterbüro erstellt Prüfgutachten, die Bauherren vor dem ersten Spatenstich gesetzlich einholen müssen – aus historischem Bild- und Archivmaterial, ohne einen Fuß auf die Baustelle zu setzen. Mehrere tausend Projekte pro Jahr, von wenigen Stunden bis zu mehreren Monaten. Die Nachfrage ist nicht diskretionär: Wer eine Pipeline über mehrere Millionen hat und eine Woche vor Baustart merkt, dass das Gutachten fehlt, spart nicht an den 500 Euro für die Auswertung. Entsprechend klar ist die Preissetzungsmacht – außer bei Großkunden mit eigenen Fachabteilungen. Das zentrale Asset ist die Datenbank aus tausenden Projekten: Wird ein bereits ausgewertetes Grundstück verkauft und der neue Eigentümer lässt erneut prüfen, „ist die Marge natürlich sehr nett“. Und wer das Material schon hat, kann bei Eilaufträgen das Zehnfache verlangen, Lieferung in fünf Tagen garantiert. Der Markt wächst, aber nicht zweistellig; Wachstum kommt über Pricing und Marktanteile. Das Limit: Die Qualifikation ist stark personengebunden, Fachkräfte gibt es kaum, und das Team arbeitet seit Corona komplett remote.
Struktur und Finanzierung
Übernommen wurden 100 Prozent der Anteile per Share Deal, mit Ergebnisabführungsvertrag. Über dem Zielunternehmen sitzt ein Searcher-Vehikel, an dem der Search-Partner, zwei bis vier größere Co-Investoren und ein Pooling-Vehikel für Family & Friends beteiligt sind. Weil das Fundraising erst auf dem Deal stattfand, konnte er die Investoren nach Szenario auswählen – Exit oder Dividenden-Case – und „die richtige Demokratie im Cap Table“ sichern. Fremdkapital kam von einer lokalen Bank, gefunden über einen Debt Advisor; das Darlehen schlug am Ende die Angebote der Debt Funds. Dazu ein nachrangiges Verkäuferdarlehen und ein Earn-out: „Kein Verkäufer hat darauf Bock, aber in unserem Fall war es unerlässlich.“ Teuer wurde dagegen die Vorratsgesellschaft: gekauft am Sitz des Partners, dann an den Standort des Zielunternehmens umgezogen und dort noch einmal. Ergebnis: Chaos im Handelsregister, zwei Finanzämter, die beide Gewerbesteuervorauszahlungen wollten, neun Fahrten zum Notar und ein Finanzamt, das bis zu zwei Monate für eine Antwort braucht.
Nach dem Closing
Der Gründer wollte schnell raus, nach drei Monaten nur noch stundenweise. Also saß der Nachfolger vom ersten Tag an neben ihm, von früh bis spät, ließ sich in die Auswertung ausbilden, rechnete in dessen Abwesenheit selbst Gutachten und ließ sie am nächsten Tag challengen. Ohne diese Bereitschaft „wäre das wahrscheinlich in die Hose gegangen“. Die vitalen Funktionen hatte er schon vor dem Closing abgesichert: Stellenanzeigen während der Due Diligence, Arbeitsverträge zum Notartermin unterschriftsreif. Nicht eingeplant war die IT-Sicherheit: fünf bis zehn täuschend echte Phishing-Auftragsanfragen pro Woche aus gehackten Kundenaccounts, nachgerüstete Wasserzeichen für jedes herausgegebene Dokument, gebundenes Budget in den ersten Wochen. „Hätte ich noch mehr auf Prozessreife, Dokumentationsgrad und IT-Sicherheit geachtet.“ Abends dokumentierte er mit KI-Tools die Methodik in SOPs – neben neuen Kollegen, einem Bestandsteam mit neuem Chef und einer Remote-Struktur, in der sich Blockierer leicht zu Hause einigeln.
Change Management: die offene Bilanz
Der ursprüngliche Plan, ein halbes Jahr zu beobachten und dann eine Roadmap zu definieren, hielt keine drei Monate. Als Teil der Prozesse sah er die Fehlstellen sofort; trotzdem zögerte er, und die Änderungen kamen dann abrupt. Nicht alle im Team gingen diesen Weg mit. Sein Fazit vor der Community war ungewöhnlich offen: „Ich hätte etwas weniger zögerlich sein sollen.“ Mitarbeiter riechen Probleme ohnehin, und Leistungsträger begrüßen es, wenn konsequent gehandelt wird. Zwei Sätze, die bleiben: „Nur weil ihr jetzt kommt, ist das Unternehmen immer noch das Unternehmen, und die Kultur ist, wie sie ist.“ Und: „Den perfekten Deal gibt es nicht.“ Jeder hat sein Haar in der Suppe, die Frage ist nur, ob man genau diese Kröte schlucken kann und will.
Heute arbeitet er sich Schritt für Schritt aus der Produktion heraus, zurück ins Business Development: IT-Infrastruktur modernisieren, Pricing automatisieren, neue Regionen erschließen. Mittelfristig baut er Exit-Readiness auf – oder es wird, bei der guten Cash Conversion, ein Dividenden-Case.
Tipps & Tricks für Nachfolger:
Die Karten vorher legen: Wohnort, Flexibilität und Belastung der nächsten 36 Monate mit dem Partner klären, bevor die Suche startet. Die Suche ist nicht das Stressige, die Zeit danach ist es.
Broker-Leads bewusst bezahlen: Kein Schnäppchen, aber kaum Zeitverlust. Wer als Privatperson kein Gehör findet, braucht Backing – ein Search-Partner öffnet die Tür.
Verlorene Deals nicht abschreiben: Der Mitbewerber muss auch erst closen. Wettbewerbsfähiges Pricing, Antworten auf die Schwachstellen und räumliche Nähe zum Verkäufer holten den Deal zurück.
Nachfrage ohne Wahl suchen: Ein Markt, in dem Kunden gesetzlich beauftragen müssen, verzeiht Preisrunden. Preissetzungsmacht schlägt zweistelliges Wachstum.
Verkäuferdarlehen und Earn-out durchsetzen: Kein Verkäufer hat Lust darauf, für die Bank sind sie oft unerlässlich.
Fremdkapital breit ausschreiben: Eine lokale Bank kann Debt Funds schlagen – ein Debt Advisor war hier „sein Geld wert“.
Vorratsgesellschaft am Zielort kaufen: Jeder Sitzwechsel kostet Notar, Handelsregister und Nerven mit dem Finanzamt. Neun Notartermine sind zu viele.
Vitale Funktionen vor dem Closing besetzen: Stellen während der Due Diligence ausschreiben, Verträge zum Notartermin unterschriftsreif – gerade wenn der Gründer schnell raus will.
Überraschungen einpreisen: IT-Sicherheit, Prozessreife und Dokumentation in die Due Diligence nehmen – und trotzdem Zeit und Budget fürs erste Halbjahr freihalten. Den perfekten Deal gibt es nicht.
Nicht zu lange zögern: Mitarbeiter riechen Probleme. Früh und offen kommunizieren, konsequent handeln – Leistungsträger danken es.
Weiter geht es am 13. Oktober, wie immer am zweiten Dienstag des Monats. Anmeldung unter luma.com/newmittelstand.